Cómo se explica la caída súbita del First Republic Bank y los otros bancos en EEUU

First Republic Bank se convirtió en la segunda quiebra bancaria más grande en la historia de EEUU después de que la quiebra de Silicon Valley Bank (SVB) en marzo.

El colapso de SVB y ahora First Republic subraya cómo el impacto de las decisiones arriesgadas en un banco puede extenderse rápidamente al sistema financiero en general. También debería proporcionar el impulso para que los legisladores y los reguladores aborden un problema sistémico que ha afectado a la industria bancaria desde la crisis de ahorro y préstamo de la década de 1980 hasta la crisis financiera de 2008 y la reciente agitación que siguió a la desaparición de SVB: estructuras de incentivos que alientan la toma de riesgos excesivos.

El principal regulador de la Reserva Federal parece estar de acuerdo. El 28 de abril, el vicepresidente de supervisión de la Fed entregó un duro informe sobre el colapso de Silicon Valley Bank, y culpó sus fallas a su débil gestión de riesgos, así como a errores de supervisión.

Somos profesores de economía que estudiamos y enseñamos la historia de crisis financieras. En cada una de las turbulencias financieras desde la década de 1980, el denominador común fue el riesgo. Los bancos proporcionaron incentivos que alentaron a los ejecutivos a asumir grandes riesgos para aumentar las ganancias, con pocas consecuencias si sus apuestas fallaban. En otras palabras, todo recompensas y nada de castigo.

Una pregunta con la que lidiamos ahora es qué se puede hacer para evitar que la historia se repita y amenace el sistema bancario, la economía y los trabajos de la gente común.

La crisis de los bancos de ahorro y préstamo prepara el escenario

El precursor de las crisis bancarias del siglo XXI fue la “crisis de ahorro y préstamo” de la década de 1980.

Al igual que el colapso de SVB, la crisis de ahorro y préstamo comenzó en un entorno de tasas de interés que cambiaba rápidamente. Los bancos de ahorro y préstamo, también conocidos como cajas de ahorro, otorgaban préstamos hipotecarios a tasas de interés atractivas. Cuando la Reserva Federal, bajo la presidencia de Paul Volcker, elevó agresivamente las tasas a fines de la década de 1970 para combatir la inflación descontrolada, las S&L repentinamente ganaron menos con las hipotecas de tasa fija y tuvieron que pagar intereses más altos para atraer depositantes. En solo un momento, sus pérdidas superaron los 100,000 millones de dólares.

Para ayudar a estas tambaleantes instituciones financieras, el gobierno federal desreguló la industria de ahorro, lo que permitió que los bancos de ahorro y préstamo se expandieran más allá de los préstamos hipotecarios a bienes raíces comerciales. A los ejecutivos de estos bancos a menudo se les pagaba en función del tamaño de los activos de sus instituciones, y prestaban agresivamente a proyectos de bienes raíces comerciales, asumiendo préstamos más riesgosos para hacer crecer sus carteras de préstamos rápidamente.

A fines de la década de 1980, el auge de los bienes raíces comerciales se derrumbó. Los bancos de ahorro y préstamo, agobiados por préstamos incobrables, fracasaron en masa, lo que requirió que el gobierno federal se hiciera cargo de ellos así como de las propiedades comerciales morosas y vendiera los activos para recuperar el dinero pagado a los depositantes asegurados. En última instancia, el rescate costó a los contribuyentes más de $100 mil millones.

Incentivos a corto plazo

La crisis de 2008 es otro ejemplo evidente de estructuras de incentivos que alientan estrategias arriesgadas.

En todos los niveles de financiamiento hipotecario, desde los prestamistas de Main Street hasta las firmas de inversión de Wall Street, los ejecutivos prosperaron asumiendo riesgos excesivos y pasándoselos a otra persona. Los prestamistas pasaron las hipotecas hechas a personas que no podían pagarlas a empresas de Wall Street, que a su vez las empaquetaron en valores para vender a los inversores. Todo se derrumbó cuando estalló la burbuja inmobiliaria, seguida de una ola de ejecuciones hipotecarias.

Los incentivos recompensaron el desempeño a corto plazo y los ejecutivos respondieron asumiendo mayores riesgos para obtener ganancias inmediatas. En los bancos de inversión de Wall Street Bear Stearns y Lehman Brothers, las ganancias crecieron a medida que las firmas empaquetaban préstamos cada vez más riesgosos en valores respaldados por hipotecas para vender, comprar y mantener.

A medida que se extendieron las ejecuciones hipotecarias, el valor de estos valores se desplomó y Bear Stearns se derrumbó a principios de 2008, proporcionando la chispa de la crisis financiera. Lehman quebró en septiembre de ese año, paralizando el sistema financiero mundial y hundiendo a la economía estadounidense en su peor recesión desde la Gran Depresión.

Sin embargo, los ejecutivos de los bancos ya habían cobrado y ninguno rindió cuentas. Investigadores de la Universidad de Harvard estimaron que los equipos de altos ejecutivos de Bear Stearns y Lehman se embolsaron un total combinado de $2,400 millones en bonos en efectivo y ventas de acciones entre 2000 y 2008.

Un tono familiar

Eso nos lleva de vuelta a Silicon Valley Bank.

Los ejecutivos inmovilizaron los activos del banco en títulos del Tesoro a largo plazo y valores respaldados por hipotecas, sin protegerse contra el aumento de las tasas de interés que socavaría el valor de estos activos. El riesgo de tasa de interés fue particularmente agudo para SVB, ya que una gran parte de los depositantes eran nuevas empresas, cuyas finanzas dependen del de los inversores a dinero barato.

Cuando la Fed comenzó a subir las tasas de interés el año pasado, SVB estaba doblemente expuesto. A medida que la recaudación de fondos de las nuevas empresas se desaceleró, retiraron dinero, lo que requirió que SVB vendiera las tenencias a largo plazo con pérdidas para cubrir los retiros.

Cuando se conoció el alcance de las pérdidas de SVB, los depositantes perdieron la confianza, lo que provocó una corrida que terminó con el colapso de SVB.

Para los ejecutivos, sin embargo, había pocos inconvenientes en descontar o incluso ignorar el riesgo de aumento de las tasas. El bono en efectivo del CEO de SVB, Greg Becker, se duplicó con creces a $3 millones en 2021 desde $1.4 millones en 2017, elevando sus ganancias totales a $10 millones, un 60% más que cuatro años antes. Becker también vendió casi $30 millones en acciones durante los últimos dos años, incluidos unos 3.6 millones de dólares en los días previos a la quiebra de su banco.

El impacto de la falla no fue contenido para SVB. Los precios de las acciones de muchos bancos medianos se desplomaron. Otro banco estadounidense, Signature, quebró días después que SVB.

First Republic sobrevivió al pánico inicial en marzo después de que fuera rescatado por un consorcio de grandes bancos liderado por JPMorgan Chase, pero el daño ya estaba hecho. First Republic informó recientemente que los depositantes retiraron más de $ 00 mil millones en las seis semanas posteriores al colapso de SVB, y el 1 de mayo, la FDIC tomó el control del banco y diseñó una venta a JPMorgan Chase.

La crisis aún no ha terminado. Los bancos tenían más de $620 mil millones en pérdidas no realizadas a fines de 2022, en gran parte debido al rápido aumento de las tasas de interés.

El panorama

Entonces, ¿qué hay que hacer?

Creemos que el proyecto de ley bipartidista conocido Recuperación de Activos de Ejecutivos Bancarios Fallidos, presentado recientemente en el Congreso sería un buen comienzo. En caso de quiebra de un banco, l a legislación facultaría a los reguladores a recuperar la compensación recibida por los ejecutivos bancarios en el período de cinco años anterior a la quiebra.

Las recuperaciones, sin embargo, solo se activan después del hecho. Para evitar comportamientos de riesgo, los reguladores podrían exigir una compensación ejecutiva para priorizar el desempeño a largo plazo sobre las ganancias a corto plazo. Y las nuevas reglas podrían restringir la capacidad de los ejecutivos bancarios de “tomar el dinero y correr”, lo que incluye exigir a los ejecutivos que mantengan porciones sustanciales de sus acciones y opciones hasta que se jubilen.

El nuevo informe de la Fed sobre lo que condujo a la quiebra de SVB apunta en esta dirección. El informe de 102 páginas recomienda nuevos límites en la compensación de los ejecutivos y dice que los líderes "no fueron compensados por istrar el riesgo del banco", así como también pruebas de estrés más estrictas y requisitos de liquidez más altos.

Creemos que estos también son buenos pasos, pero probablemente no sean suficientes.

Todo se reduce a esto: es menos probable que ocurran crisis financieras si los bancos y los ejecutivos bancarios consideran el interés de todo el sistema bancario, no solo de ellos mismos, sus instituciones y accionistas.

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el artículo original.
* Alexandra Digby, profesora adjunta de economía, Rochester University
** Dollie Davis, es decana asociada de la facultad, Minerva University
*** Robson Hiroshi Hatsukami Morgan, profesor asistente de ciencias sociales, Minerva University